第175章 盲测（求月票推荐票求追订！）
几天后，关于屈臣氏产品线优化的详细财务报告和“王老吉”及王建仪的初步背景资料都摆在了陈秉文的办公桌上。
会议室里，凌佩仪先汇报了产品线梳理的初步方案。
“根据财务数据和对门店、工厂的实地调研，我们建议将现有的587个sku，初步优化至150个左右。”
凌佩仪指着幻灯片上的图表，汇报道，“首批建议淘汰的，包括汽水厂的12种小众口味汽水、药妆部的38种滞销自有产品，以及日杂部门的21种低效商品。
“这个措施可以，不过力度还可以更大一些。”陈秉文双手交叉放在桌上，目光扫过在座的凌佩仪和徐世文，“我们现在的思路，还停留在‘优化’层面。
但屈臣氏的问题不是优化能解决的，需要的是重构。”
他示意凌佩仪翻到报告的后几页：“看看这些数据：超过三成的sku只贡献不到百分之五的销售额，却占用了近四成的仓储和管理资源。
这不是优化的问题，是结构性问题。”
凌佩仪略显迟疑：“陈生，您的意思是？”
“我的意思是，150个sku还是太多。”陈秉文直接点明重点，“我们应该把目标定在50个以内，只保留真正能盈利、有市场影响力的内核产品。”
“长痛不如短痛。”陈秉文态度异常坚决，“我们要做的不是修修补补，而是彻底重组。
我认为可以具体分三步来实现。
第一步，对现有产品进行重新评估。
标准就一个。
能否在细分市场做到前三？
不能的就淘汰。同时，重点开发两个方向：一是利用屈臣氏蒸馏水的基础，拓展家庭桶装水市场。
二是加快电解质水的研发进度。
第二步，关闭效益低的工厂，将产能集中到荃湾汽水厂。
第三步，六个月内完成产品线收缩，九个月内实现新产品的上市。”
陈秉文的话让会议室里一片寂静。
他提出的三步走方案，其激进程度超出了所有人的预期。
将sku从587个直接砍到50个以内，这意味着要淘汰超过90的产品线。
徐世文听到这个数字，忍不住倒吸一口凉气，忧心忡忡地开口：“陈生，这是不是太激进了？
那些习惯了购买某些小众产品的老顾客会不会反弹？
很多产品虽然销量不高，但在特定局域、特定人群中，是有固定客群的啊。”
凌佩仪也补充道：“是的，陈生。
药妆部那些滞销的自有产品，虽然整体亏损，但其中一些是老一辈顾客认准了几十年的老牌子，突然下架可能会引起不满。”
陈秉文听完他们的顾虑，神色不变：“我知道会有阵痛。
但你们想过没有，维持现状的代价更大？”
他指着报表上的数据：“这587个sku中，有超过400个是年销售额不足50万港币的产品。
它们不仅不赚钱，还在不断消耗我们的管理资源和仓储成本。”
“我们要算大帐，而不是小帐。
保留这些产品，看似保住了部分销售额，但实际上是在拖累整个公司的运营效率。
把这些资源释放出来，集中投入到有潜力的内核产品上，产生的效益会远远超过损失的那点销售额。”
“至于老顾客的问题，”陈秉文转向凌佩仪，“可以采取过渡方案。
对确实有固定客群的产品，可以先保留最小库存，采用预售或者定期供应的模式。
同时加强客户沟通，引导他们转向我们的内核产品。”
他又看向徐世文：“渠道空缺不是问题。空出来的货架，正好可以引入我们的新品，比如即将推出的茶饮料系列。
我们要用更高毛利、更高周转的产品来填补空缺。”
周志远此时插话问道：“陈生，你刚才提到要拓展家庭桶装水市场和研发茶饮料。具体优先级如何？”
“桶装水优先。”陈秉文毫不尤豫地回答，“这是基于我们现有优势的自然延伸。
屈臣氏蒸馏水已经有很好的品牌认知度，拓展家庭和办公市场的桶装水业务，投入小、见效快。
电解质水则需要更多研发时间，可以用作新产品储备。”
说到这里，他目光扫过众人：“我知道这个决定很艰难。
但屈臣氏要重生，就必须经历这个阵痛期。”
“明白。”凌佩仪应道。
“另外，”陈秉文补充道，“优化后释放出来的生产线和资金，要立刻投入到新品研发和内核产品扩容上。”
讨论完屈臣氏内部的优化，陈秉文将话题引向了王老吉。
“徐经理，说说王老吉的情况。”
徐世文继续汇报：“根据我们了解，港岛这支‘王老吉’是王泽邦的曾孙王豫康在1880年代来港创立，最早开在文武庙直街。
鼎盛时期在全港有六间分店，中环、铜锣湾、旺角都有铺位。
但经历抗战、六十年代租金暴涨和七十年代经营